西方顶级银行AUM业务管理的七大启示

时间:2016-07-13 11:05:00 点击: 【字体: 收藏


原标题:西方商业银行AUM业务管理给我们哪些启示
      来源:中国银行业杂志
      作者:交通银行金融研究中心课题组 

      财富和资产管理已经成为商业银行转型发展的重要业务领域之一,AUM指标体系作为资产管理的重要考核指标,是最能够体现银行“资产配置方案”价值的考核指标,在西方商业银行中得到广泛的应用。我国已经有部分商业银行在管理中引入了AUM或类似的指标,但AUM管理尚处起步阶段。
      随着社会财富的快速增长,居民对金融服务的需求日益向多元化发展,国内外银行纷纷通过各种形式发展财富管理业务,一些国际先进银行的管理资产规模(Asset Under Management,AUM)已超过其总资产规模。在此背景下,探索和尝试以AUM为基础的管理体系建设,并逐步替代以存贷款为基础的传统管理和考核模式,显得越来越重要。

      西方商业银行AUM业务发展标本分析
      财富和资产管理已经成为商业银行转型发展的重要业务领域之一,AUM指标体系作为资产管理的重要考核指标,是最能够体现银行“资产配置方案”价值的考核指标,在西方商业银行中得到了广泛的应用。
      西方金融机构一般用AUM规模来衡量资产管理公司的市场影响力,AUM越大说明该机构在资产管理界的地位越强。同时,很多机构按照AUM的一定比例收取资产管理费用,因此AUM也是衡量其投资业绩、获取收益的基础。由于高度重视AUM资产管理规模,通过适时调整自身资产结构、及时置换资本消耗高的资产、推动向轻资本的资产管理业务转型,20世纪80年代以来国际大型银行机构的资产管理规模普遍开始大幅增长,AUM往往超过其总资产的规模,AUM增速也快于其资产增速。2014年,全球资产管理规模排名前20名的资产管理机构中,按母公司主业归类,商业银行系达到了10家,银行集团的管理资产规模也占到了前20大资产管理机构的53%。
      多数的国际性大银行,例如瑞银、巴克莱、花旗、摩根大通、德意志、汇丰等,都设有独立的业务部门和专门的团队为高净值人士以及机构和公司客户提供量身订制的财富管理服务。笔者选取摩根大通银行、德意志银行、瑞银集团以及澳联邦银行这四家银行进行样本观察。
      瑞银集团:“共享式”管理架构。瑞银集团是全球第一大银行类资产管理公司。其财富管理板块采用了“共享式”的管理架构,设立了专业进行产品开发和管理的产品管理部(IPS),为所有财富管理客户提供服务。财富管理板块内设法律合规部、业务管理部、人力资源部以及首席风险官,根据客户类别将业务分为零售业务、机构业务、离岸业务和在岸业务。产品管理部直接连通各大业务板块,聚合投资银行板块、全球资产管理板块以及财富管理板块的专家,通过客户共享、产品交换和业务间的配送服务,为财富管理客户提供完整的投资方案、产品和综合性的金融服务。
      瑞银的财富管理业务通常由简单而清晰的五个步骤组成:第一步是风险特征分析,由客户经理对客户风险收益特征进行详细分析;第二步是战略资产配置,由研究人员确定投资大类资产配置比例并定期调整;第三步是客户组合构建,由研究人员根据配置要求选取投资品种并开发结构化产品;第四步是客户组合实施,由产品管理人员对所选投资品进行买卖交易;最后第五步是客户组合监控,由产品管理人员对所管理的投资产品进行监测和管理,确保组合的收益率满足目标。在考核时,银行主要关注财富管理板块的税前利润增长率、成本收入比以及AUM规模的增长率等关键业绩指标。
      摩根大通银行:“分设式”管理架构。作为全球领先的资产管理银行,摩根大通的资产业务板块采用了“分设式”的管理架构,对客户进行分类,分别配置专家团队,制定不同的财富管理战略与策略。板块主要由摩根富林明资产管理、高桥资本管理及私人银行三大部分组成。其中,摩根富林明资产管理服务于机构和零售投资者,产品类别包括股票、固定收益、货币、房地产等;高桥资本管理为机构投资者和家庭办公室,提供对冲基金、私募股权等另类资产服务;私人银行则为达标的高净值客户提供个性化的财富管理服务。
      2014年,摩根大通管理资产规模达到1.65万亿美元,比2009年增长了32%。资产管理业务板块的收入主要来源于投资管理费用,占60%,经纪佣金和其他费用占40%。
      德意志银行:建设全面系统的资产管理投资信息平台。德意志银行的资产管理业务板块也是采用了“分设式”的管理架构,为机构客户、高净值客户及零售客户提供服务。银行成立了专门的全球客户部,为机构客户提供包括资产管理在内的全方位的一站式服务,而财富管理团队则专门针对高净值和超高净值人士提供量身定制的服务。
      客户服务方面,德意志银行投入大量资源建设了一个全面而系统的资产管理投资信息平台,并且成立了专门的交易和解决方案团队致力于产品开发和分销团队之间的协同合作,以开发出更符合客户需求的高质量的资产管理产品。发展战略方面,德意志银行非常看重并看好超高净值人群客户的业务,认为这部分群体扩张速度最快,并将其作为未来业务发展的重点。
      2014年该行资产和财富管理板块的税前ROE达到16%,在银行各板块中名列前茅;板块的风险加权资产为166亿欧元,仅占整个银行的4.4%,对整个银行的税前收入贡献却达到了25.8%,然而板块的成本收入比也较高,达到了78%。在板块的收入中,55%来自管理费等经常性收入,仅13%来自净利差收入。
      澳联邦银行:通过专门的销售平台卖出基金或保险产品。澳联邦银行是澳大利亚四大银行之一,旗下的子公司首域投资是澳大利亚最大的基金公司。由于澳大利亚的监管限制银行直接为投资人提供管理资产服务,澳联邦银行的财富管理业务主要由基金子公司和保险子公司提供。财富顾问根据顾客的风险偏好和理财目标提供资产配置建议,顾客通过专门的销售平台购买基金或保险产品。本着“为客户提供最好的产品”的原则,销售平台也提供第三方的财富管理产品供顾客选择。
      银行集团在内部指标考核方面,一方面,将AUM纳入关键指标考核体系(KPI),要求财务和销售部门密切合作,对AUM规模和收益进行考核;另一方面,对开发出的财富管理产品的收益率使用晨星(Morningstar)等风险收益指标进行考核,作为投资经理的投资效率的业绩评价指标。
      总结各国银行开展管理资产业务的共同特点,一是采用了事业部制的管理模式。国外先进银行一般会设立专门的机构开展财富管理业务,负责包括产品开发、市场分析、资金运作和系统开发在内的一整套财富管理业务,提高了管理效率。二是按客户类别设立服务渠道。国外先进银行的财富管理业务一般覆盖所有客户群体,通过不同的销售和服务渠道,为包括机构、公司、个人在内的所有客户提供个性化的服务。三是开发出了较为完整的产品线。国外先进银行的产品线一般包括债券、股票、外汇、商品、股权、另类投资等,并且在客户对收益率要求不断提高的背景下,投资领域不断扩展。四是拥有实力强大的投研团队。面对新的市场形势和客户需求,实力强大的投研团队为财富管理产品的收益率提供了有力保障。五是资本占用较少,资本收益率较高,业务收入主要来自中间收入而不是利差收入。六是高的成本收入比成为行业新常态。根据波士顿咨询公司的统计,2013年,全球资产管理行业的成本收入比达到了83%, 50%的成本用于前台的销售、产品开发、交易,33%的成本投向了运营和信息系统,其余的则用于业务管理和支持。

      从西方经验看AUM业务管理七大启示
      虽然中西方商业银行对AUM的定义各不相同,但通过AUM更好地为客户服务,实现收入结构转型,提升银行盈利能力的管理目标是相同的。在对各国AUM业务经营较好、管理模式较为成熟的一些商业银行进行研究后,我们认为这些银行普遍突出和强化了以下七个方面的理念和管理要求,对我国商业银行建立以AUM为基础的管理体系,推进财富管理银行的落地有借鉴作用。
      突出以客户为中心的理念。在产品设计上,随着客户需求的变化,西方商业银行对相关产品的目标进行了大幅度的调整,由原先的以投资收益为主转变为追求收益率、风险和资产负债匹配等多重目标的平衡,以更多的差异化、订制化的产品满足不同客户的投资目标。在营销模式上,西方商业银行鼓励投资经理和产品经理与客户经理协同,共同参与到客户营销的过程中,从而更好地了解客户,保证最终的资产配置方案契合客户的需求。在销售渠道上,西方商业银行也开始进行改变,迎合大数据时代下更多客户通过移动设备获取信息的习惯,进一步加大了财富管理信息平台和电子渠道的建设力度,从而拓宽销售渠道、提升销售界面的亲和度。
      注重AUM业务规模的增长。与传统业务不同,西方商业银行更注重AUM业务规模的增长,其中固然有AUM市场增长潜力较大的因素,但主要是出于业务管理的需要。首先,西方商业银行AUM业务板块的成本收入比明显高于传统业务,较大的业务规模有助于摊薄AUM业务成本,充分发挥规模效应实现其业务板块的整体盈利目标。其次,较大的AUM规模有助于西方商业银行提高投资效率,通过分散化的投资策略有效管理风险,帮助客户平衡投资风险和收益。第三,为更好地服务客户,西方商业银行一般会在一定条件下为客户提供流动性支持,相对较大的AUM规模有助于维持整个资产池的现金流量稳定,降低为客户提供流动性支持的成本。
      较强的资产配置和风险管理能力是发展AUM业务的根本保证。随着客户规模扩大,客户风险偏好的差异化程度也越来越高,强大的跨市场、跨区域资产配置能力已经成为吸引客户的关键因素,而能否留住这些客户则取决于同等收益条件下的风险管理能力。传统AUM业务经营理念下,客户承担最终的投资风险,商业银行对风险状况的关注度较低。然而金融危机后,由于风险调整后的投资表现下滑,西方商业银行的AUM规模普遍出现下降趋势。这一变化使西方商业银行更为注重风险管理,充分发挥其在产品设计、项目筛选和管理方面的优势,不但为客户提示风险,也通过各种手段为客户管理和经营风险,以满足客户多维度的需求。正是强大的资产配置能力和对风险管理重视程度的提高,使危机后西方商业银行AUM规模得到了快速恢复和增长。
      以事业部制为主导的矩阵式管理架构有助于AUM业务的发展。财富管理是西方商业银行的重要战略性业务,因此在组织架构安排上,西方商业银行一般将财富管理作为与零售、公司和机构客户等并列的业务板块,设置条线事业部对业务进行管理,在保证其业务发展得到充分资源保障的同时,明确其业务发展的目标。考虑到财富管理业务的服务对象具有高度差异性,业务本身又涵盖顾问咨询、产品设计和投资交易等领域,需要来自不同部门和不同专业的团队协同配合,因此西方商业银行开展财富管理业务的一个显著特点就是引入了矩阵式管理模式。在单个项目运行过程中,财富管理部门会牵头组织来自各业务条线的专家团队组成项目组,共同制定服务方案和投资策略,进一步降低了部门间的沟通成本,提高了服务效率。相比国内银行通常采用的总分行管理模式,矩阵式组织管理模式更符合财富管理业务的特点,更有利于调动全行资源提高客户服务效率。
      要加强与非银行金融机构的协同与合作。从西方经验看,与单独的商业银行相比,综合性的金融集团在AUM业务经营上更具优势,但如何更好地发挥集团内部的协同效应是经营成功与否的关键。在开展AUM业务的过程中,通过探索建立与自身的业务和管理模式相适应的协调机制,一些西方商业银行能更充分地发挥集团综合性一体化优势。如瑞银集团通过在其全球资产管理板块设立一个专门的投资产品及服务部,负责直接沟通集团内各子公司之间的产品销售工作,从而有效对接各子公司的需求,极大地提升了集团层面资产管理服务效率和协同效应,并使其成为全球最大的对冲基金和不动产投资管理者之一。从国内情况看,银行背景的信托、租赁、保险和基金等非银子公司,一般都在各自的领域占据相对领先的位置,如何借鉴西方商业银行的协作模式,通过AUM指标的设置提升协作水平,也是中资银行面临的重要课题。
      建设覆盖AUM业务全流程、精细化程度较高的综合评价体系,作为业务发展的支撑。一方面,西方商业银行对AUM业务的评价和考核关注业务流程的各个环节,对经营目标不同的业务单元分别设立差异化的考核指标,并采取与市场接轨考核标准。如对投资经理的考核,引入了平均市场可比收益率指标,考核其投资的实际效率,而盈利增长的水平仅作为考核的参考因素。另一方面,西方商业银行在指标体系设定中就贯彻了以资产定负债的理念。通过对不同类型投资所对应的负债类产品进行精细化权重设置,在下达指标的过程中就明确了每款产品的销售端收入情况,使销售人员能准确预测自己销售业绩所带来的绩效提升水平,并据此设定自己的销售重点和目标。这种做法不但提高了考核激励政策的有效性,也使银行资产负债管理能力得到了提升。
      要建立完善的管理信息系统,以强大的数据和信息资源支持AUM的管理。相对以存贷款为基础的管理体系,以AUM为基础的管理所涉及的产品范围更广,收益核算方式更为复杂,对业务人员的考核精细化要求也更高。随着客户需求的变化和监管要求的提高,管理信息系统的建设和维护支出在总成本中的占比也越来越高,这也是导致财富管理业务成本收入比高企的重要原因之一,然而对信息系统的投入也带来了丰厚的回报,系统建设领先、管理信息完善的大型商业银行能更精确地分析客户的需求,能将成本收益的核算细化到单个产品和客户,能对经营成果和业务人员进行有效的考核评价。
      我国已经有部分商业银行在管理中引入了AUM或类似的指标。但从管理目标设定、指标体系的应用等角度看,与先进的西方商业银行相比,我国商业银行的AUM管理尚处于起步阶段,无论是指标的统计口径还是具体的管理应用都需要加以调整和完善,管理效果也并不显著。应从以下几个方面入手加强AUM管理体系的建设。
      一是突出以客户为中心的理念,循序渐进地建设新的管理体系。以AUM为基础的管理体系就应该覆盖各业务条线,但过程中应结合条线客户需求的特征,循序渐进地加以推进。其中个人金融业务AUM管理有一定经验,客户也是财富管理业务的主要服务目标,可以进行全面的推广。公司、资金条线中与财富管理相关度较大的托管、对公理财、资产管理、资金交易等业务也可以进行AUM管理模式的试点,但传统的公司业务和同业业务则可以继续维持原有管理模式,待成熟后再全面推进。
      二是以AUM为基础的管理体系要形成全方位、多角度、全流程的管理模式。要全面整合商业银行的产品和资源,将管理体系延伸到子公司层面,要把子公司的发展与AUM规模增长要求结合起来,形成统一的AUM管理和评价体系。
      三是明确AUM评价体系的定位,有效与现有绩效考核体系衔接。鉴于现有考核体系系统性较强,运行也较为有效,新的AUM评价不应强行嵌入原有体系,而是应该作为原体系的补充,配合业务的推进。
      四是AUM指标体系设置要体现精细化、差异化的管理要求。避免简单重复原有指标,以及为扩大规模而进行规模考核,放弃对产品营销难度和收益状况评价的现象。现阶段,可以根据收益模式为不同类型的产品(比如,区分利差收入为主、代理收费收入为主或资产管理收入为主等类型)设置不同的考核权重,最终将差异化的权重设置细化到具体产品的层面。
      五是AUM管理体系要反映“以资产为锚”的理念。建设AUM管理体系要把对负债端规模扩张与资产端收益水平的评价,作为管理的两项重点内容。尤其是对资产收益的考核要以市场可比收益率为基准,而不能仅停留在与自身历史经营水平的比较上,真正在资产经营业务上实现市场化的评价。
      六是进一步推进事业部制改革,适应新的管理形势的需要。从西方经验看,拥有人、财、物等资源支配权和相对独立经营决策权的事业部制管理模式在财富管理业务经营中较为普遍。未来我国商业银行应加大以事业部制为代表的组织架构改革力度。
      七是进一步加强IT系统的建设,为提高AUM管理的有效性提供支持,重点是强化管理信息系统的建设。

      注:本文原载于《中国银行业》杂志2016年第5期。


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